Facebook前工程总监传授八大法则,避开新创公司扩张期的

Facebook前工程总监传授八大法则,避开新创公司扩张期的
想成为下一个 Facebook,比登天还难

Molly Graham 的经验实在看得太多,她的 Google 团队在短短九个月内从 25 个人扩增到 125 个人,而从 2008 年起就职于 Facebook 的四年之内,Facebook 从 500 位员工服务 8000 万用户,一直扩展到现在拥有 5500 位员工以及超过 11 亿的用户。

而她现在是新创公司 Quip的 COO,除了为 Quip 的后续发展打下地基之外,她同时也致力于协助以顾客为导向的新创企业解决在组织扩展路途中遇到的疑难杂症。

任何公司的发展都会伴随着一系列的问题,其中有些问题更是像烫手山芋一样,不仅非常难以解决、对公司的影响也非同小可。「如果一个团队的人数每半年就增加了一至两倍,组织就会产生方向混乱、职能分工不明、压力遽增的情况,而你若是不去解决这个问题,组织最终将会被一连串的大麻烦吞噬。」

在这篇文章中,Molly Graham 向我们解释了为什幺新创公司要是想持续顺利的扩张是一件比登天还难的事情,而身为新创公司早期的员工以及创办人,需要注意什幺事情才能让一切变得简单一点;她同时也谈到了在扩张的每个过程中遇到的挑战以及如何在危害到公司前景前準确预测迎面而来的挑战。

山雨欲来

「我认为让人们开始去谈论在扩张中的新创公司工作是什幺感觉,这件事情帮助很大,对于创办人而言,了解员工的感受会有助于釐清你现在面临的情况。」Graham 说,「在任职于 Facebook 期间,我遇过很多人面临情绪的挣扎,而现在我会鼓励我的团队成员并和他们畅谈这些感受,我把这个过程称为『丢掉乐高座谈』。」

「对于新创公司来说,组织的扩张就像是用乐高积木盖一栋複杂又华丽的大房子,在初始阶段,大家会非常兴奋并觉得能够参与其中是一件与有荣焉的事情,这时候的乐高太多了,你想盖什幺都可以!每个人手上的乐高很多,意味着在你为公司牺牲奉献的同时,你可能同时有十种不同的工作内容要负担。」

在乐高太多了的创业初期,你不确定自己是否能有效地完成这幺多的工作,于是你会开始招募员工以寻求更多的帮助,这时候,不论是在个人或是团队的层面上,有趣又讽刺的事情开始发生:大家的情绪开始紧绷。

「而当组织内人员增加时,你将经历云霄飞车般的内心拉扯:『什幺?那个菜鸟要取代我的工作了吗?万一他做得不好呢?会不会他比我优秀?我现在到底该怎幺办?』,这些强烈的情绪会让人非常不安,如果不能有效的解决,将会陷组织于一片混乱之中。」Graham 表示。

如何破除乐高魔咒?定期抛开工作会更健康

对原本就在公司中的旧员工而言,当有新进员工接手你的工作时,你的内心感受就就像是小朋友的乐高玩具被抢走一样,你担心这些新人是不是有能力建造这个大房子?会不会把你手上的积木以及搭建的乐趣通通夺走?最后害你连一块乐高都不剩。但是在组织扩张的过程中,你必须要学习适当的下放权力,把手中的乐高交给别人是你在未来能够搭建出一间更大更美的房子的唯一途径。

「几乎所有的组织扩张都是违背直觉的,其中最明显的例子就是:对这些紧绷的情绪做出回应绝对不是一个好主意,在这种关键的时间点上,每个人的第一直觉都是抢回自己的乐高、赢回属于自己的职责,而这时候你最需要做的其实是忽视这些直觉,取而代之的是你应该去寻找、搭建一个更大的乐高房子,当你跳脱当下的框架,你会发现其实身边有数不尽的乐高。」

另一件违背直觉的事是:增加员工,不代表每个人的工作被分摊稀释掉,而是意味着整个公司能负担的业务更多了;不是代表旧的员工能做的事情变少,而是代表他能把原本的工作做得更好,或者是他能接管新的职责。

「员工增加是寻找新工作内容的好机会,但这需要你能大方地把工作内容的一部分交付出去,这代表你对别人要有足够的信任。」

Graham 强调,交付工作给别人对于能力优越的员工来说几乎是家常便饭的事,那些能在快速扩张的公司中站稳脚步的人通常对于环境的不确定性都有者极强的适应能力,他们会定期更新自己的工作内容,并且对于组织内不安、混乱的气氛也能如鱼得水的消化。

在 Quip 时,Graham 每三个月的工作内容就会更动一次,注意了,这是工作範围的调整,而不是头衔的改变,「每三个月,我都会经历一段撞墙期,我会担心自己做错决策,或者把业务带到了错误的层级,但最终我总是会找到我新的工作职责。」

在 Facebook 时,每週会有 20 到 30 名新进员工报到,因此 Graham 习惯每三六个月就将自己得业务转交给别人,这种交付的过程甚至也成为了他工作的一部分。

沟通才是万灵丹

而对于新创公司的负责人来说,你最能做的就是以平常心看待员工们焦虑的反应,「作为领导者,你可以告诉你的员工:你现在经历过的我也同样经历过,这非常普遍,所以别担心!」除此之外更要帮助他们吸收、接受这种感觉,避免他们过度反应。

「在一对一面谈或是团体会议中,一旦『我们为什幺要用这个人?他真的适合那个工作吗?』这类话题的出现,就象徵着你必须开始说服你的团队成员丢掉他们手中的乐高。」

一旦人们太过专注于眼前的工作,往往就会迷失自己而被困在焦虑的情绪之中,若是你想要帮助员工渡过工作转换的非常时期,最好的办法就是告诉他们下一份工作的内容以及迎面而来的机会是什幺。

扩张的每个阶段中,该做什幺才好?
Facebook前工程总监传授八大法则,避开新创公司扩张期的
30-50 人

在公司不到 30 人时,大家互相熟识,这个时候你甚至不需要去花心思与他人交流就能随意地与人交谈,在这个阶段中,每个人的工作内容也相当明确,大家都清楚地知道自己的重心在哪。

「作为领导者,对于公司扩张的体会会最深,你会开始被问到一些你根本不曾想过的问题。有个 CEO 告诉我,有人问他公司的未来方向是什幺?他内心想着:我怎幺会知道呢?我要做的事情这幺多!后来才惊觉问这些问题不是员工们的错,因为一切都开始改变了,你们现在已经不只是一个团队,而是一家公司,你们应该要有一间公司该有的样子。」

这时候,最好的办法就是开始把那些以前觉得完全没必要纪录的东西白纸黑字的写下来,例如工作任务、例如公司的价值观以及愿景。除了记录以外,不间段的沟通也是很重要的,写下来之外,你还必须经常地谈论它。

在这个阶段,一家公司能否成功扩张的关键取决于规则的清楚制定,而不是一系列繁文缛节或不切实际的计划, 当 Graham 在 Facebook 的时候,她将焦点放在建议组织内部的企业文化及价值,一套好的价值体系可以帮助公司回答不少问题,例如:好员工的标準是什幺?员工在公司里应该扮演怎幺样的角色?员工应该给予什幺形式的回馈?管理者在公司中的角色定位是什幺?为什幺有些员工会失败?

「很多新创公司都会想要把 Amazon 这类成功大企业的运作模式直接套在自己身上,但其实新创企业最需要的是创造属于自己组织运行的最适规则,这套準则可告诉你们:你们是谁、喜欢什幺、你们想为谁服务、以及你们最终想要成为什幺样子。这些东西才真正能够帮助你的公司成长。」

50-200 人

这个阶段是最好的形塑时期,因为组织尚未过于庞大、员工之间的相互连结也仍然较强,如果用盖房子来比喻,现在就是最需要好好打地基的时候。这时候的任何决定都要慢慢来,如果你想要为公司树立一个价值观,最佳时期就是在员工数达到 100 人的时候,因为人才的招募具有网路效应,前 100 名员工将会决定后 200 名员工的素质。

根据 Google 跟 Facebook 都做过的相关研究,最容易预测员工表现的方式就是根据这位员工的推荐人。换句话说,优秀的员工有相对较高的机率会为你推荐工作能力也同样很好的人;相反的,如果你顾虑太多而不敢开除能力较差的员工,公司的未来走向也可能在这样的恶性循环下陷入困顿。

200-750 人

到了这个阶段,公司成长的经历已经差不多等于一个青少年,伴随着成长的伤痛而发展出属于自己的脾气和爱好,这时候公司的发展和走向都已经差不多定型了,改变相对来说会变得比较困难,但这不代表你不能够做出改变。举例来说,Facebook 在扩张到 700 位员工的时候,曾经成功地从快速发展转型为缜密而创新的模式。Graham 表示,这个成功的转型仰赖于 Mark Zuckerberg 非常清楚公司的愿景和方向。

750 人以上

而当公司的规模来到了员工数超过 750 人以上时,员工的身份将从原本公司的概念转变为团队的概念,他们将成为「Facebook 的工程师」而不只是「Facebook 的员工」,在这个阶段,CEO 也开始会面临到「行销团队都在做什幺?」这种类型的问题。

这同时也是组织政治开始萌芽的时期,Graham 认为组织政治出现的前兆就是员工开始比较关心自身的利益而非公司的整体利益,组织政治的出现某种程度而言很可能显示出你在扩张的过程中缺少了与员工的充分沟通,造成他们不了解怎幺样的行为能获得奖励、而怎幺样的行为会造成伤害。频繁且不间断的沟通绝对是让公司健康成长的关键因素,因为如此一来,每个人都会觉得自身的价值和公司的成功是密不可分的关係。

Molly Graham 给创办人的成功心法
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